Trong thời đại mà trải nghiệm khách hàng hoàn hảo là mục tiêu mà doanh nghiệp nào cũng muốn thực hiện, nghệ thuật chăm sóc khách hàng Omotenashi nổi lên như một mô hình đầy tiềm năng. Nhưng việc muốn làm và thực tế thực hiện lại là hai câu chuyện khác nhau. Điều gì đang cản trở các doanh nghiệp ngoài Nhật Bản, trong đó có cả Việt Nam, chưa thành công với Omotenashi?

Báo cáo “Serial Switchers” năm 2018 do NewVoiceMedia, một nền tảng dịch vụ liên lạc và bán hàng bằng công nghệ điện toán đám mây, cho thấy trong năm 2018, các doanh nghiệp Mỹ đã thất thu đến 75 tỷ USD chỉ với lý do là dịch vụ chăm sóc khách hàng kém. Trong khi đó, Nextiva, một công ty chuyên về phần mềm chăm sóc khách hàng và quản lý doanh nghiệp, đã đưa ra dự báo về sự gia tăng đột biến của các dịch vụ chăm sóc khách hàng đặc biệt đẳng cấp nhằm duy trì lòng trung thành và tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng, đồng thời cải thiện các chỉ số đánh giá và xếp hạng khách hàng dành cho mình.

Dịch vụ khách hàng càng tốt, giúp doanh nghiệp tăng doanh số, doanh thu và lợi nhuận. Khảo sát của American Express năm 2018 cho thấy người dùng sẵn sàng chi thêm 17% giá trị sản phẩm/dịch vụ cho những doanh nghiệp chăm sóc mình tốt hơn. Tuy nhiên, trước khi các công ty phương Tây tìm ra công thức tăng lợi nhuận mới như vậy, người Nhật đã kịp hoàn hảo hoá và nâng dịch vụ chăm sóc khách hàng của mình lên tầm nghệ thuật: họ phục vụ mà không cần bất cứ sự trả công nào. Lấy ví dụ như trong ngành dịch vụ du lịch – khách sạn, khảo sát xu hướng tiêu dùng JTA 2012 đối với du khách quốc tế đến thăm Nhật Bản cho thấy 91% số người được hỏi “rất hài lòng” hoặc “hài lòng” với chuyến đi của họ và 93% muốn ghé thăm lại đất nước này vì những trải nghiệm khách hàng vượt quá mong đợi. Rõ ràng, Omotenashi đang tạo lợi thế cạnh tranh độc nhất của các doanh nghiệp Nhật Bản không những so với mọi đối thủ khác ở thị trường trong nước mà cả những đối thủ phương Tây trên trường quốc tế.

Ngày càng có nhiều doanh nghiệp muốn áp dụng Omotenashi để nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng của mình nhằm tạo lợi thế cạnh tranh, trong đó có cả những doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, từ mong muốn đến thực tế áp dụng lại là cả một chặng đường dài mà các chủ doanh nghiệp Việt Nam vì lý do khách quan lẫn chủ quan, lại làm sai hoặc làm không tới nơi tới chốn.

Tất cả bắt đầu bằng nhận thức

Tadashi Yanai, CEO của Uniqlo, đã phát biểu nhân dịp khai trương của hàng đầu tiên của hãng tại Úc rằng: “Có dịch vụ chăm sóc khách hàng và có dịch vụ chăm sóc khách hàng kiểu Nhật”. Thực vậy, thật khó để có thể định nghĩa nghệ thuật chăm sóc khách hàng của người dân xứ sở Mặt trời mọc chỉ với một vài gạch đầu dòng đơn giản.

Bà Nguyễn Việt Hà, Giám đốc KENNET, người từng có 15 năm kinh nghiệm trong lĩnh vưc tư vấn tài chính, dịch vụ tài chính và phát triển khách hàng và hơn 10 năm trong giảng dạy trong các lĩnh vực về đào tạo, văn hóa, văn hóa doanh nghiệp và các chủ đề quốc tế khác, cho rằng khó khăn lớn nhất khiến các doanh nghiệp Việt Nam chưa thành công với Omotenashi chính là vì các chủ doanh nghiệp chưa hiểu đúng tinh thần người Nhật đã gửi gắm và đúc kết vào nghệ thuật này.

“Mọi người chắc đã đâu đó nghe thấy hoặc biết về Trà đạo Nhật Bản – nền tảng hình thành nên nghệ thuật chăm sóc khách hàng Omotenashi trước khi nó được lan tỏa rộng rãi hơn trong xã hội. Về cơ bản, Trà đạo Nhật Bản được thực hành dựa trên câu thành ngữ “Ichi go ichi e” – Duyên kì ngộ”, với hàm ý: “Tôi gặp được bạn ở đây, trong giờ phút này, là giây phút chỉ có một, không bao giờ trở lại lần hai. Vì vậy phải trân trọng từng phút giây. Những gì có thể làm được nhiều nhất, những gì tốt nhất, trân trọng nhất thì mang ra tiếp đãi nhau”.

Dựa vào đó, có thể hiểu Omotenashi là tinh thần hiếu khách với cả tấm lòng và sự tập trung. “Hiểu rộng ra trong kinh doanh sẽ được áp dụng rất nhiều và mang lại hiệu quả lớn”, bà Hà cho biết.

Đồng quan điểm với bà Hà, ông Phạm Ngọc Tuấn, Chủ tịch Viện phát triển quản trị và công nghệ mới (iMT), đồng thời là Chủ tịch Cộng đồng tu nghiệp sinh AOTS Việt Nam (AVAS), người có hơn 40 năm kinh nghiệm tư vấn và huấn luyện cho nhiều doanh nghiệp về quản trị chiến lược và quản trị sản xuất, cho rằng: “Bất cứ sự thay đổi nào cũng đều phải bắt đầu từ tư duy của người chủ, sau đó lan tỏa xuống các cấp bên dưới”. Chính nhận thức còn thiếu và yếu của một số chủ doanh nghiệp về Omotenashi đang cản trở việc thực hành nghệ thuật này trong công ty. “Họ nghĩ rằng điều này khó thực hiện do văn hóa, trình độ, hay sẽ phải đầu tư thêm nhiều tiền… nên e ngại, nhưng nếu được tìm hiểu thêm về Omotenashi thì họ sẽ mau chóng nhận ra rằng doanh nghiệp của mình cũng sẽ làm được và từ đó, hưởng nhiều hiệu quả lớn từ nó”, ông Tuấn nhận định.

Bà Ô Thị Mỹ Phượng, Trưởng phòng dịch vụ Aeon Việt Nam – một doanh nghiệp được đánh giá là đã thành công trong việc áp dụng Omotenashi tại Việt Nam, cũng cho rằng khi tham gia tư vấn triển khai mô hình chăm sóc khách hàng kiểu Nhật cho các doanh nghiệp trong nước, vấn đề bà thường xuyên gặp phải đó là thay đổi mindset của người lãnh đạo. Chủ doanh nghiệp chưa thực sự hiểu người Nhật rất tôn trọng việc truyền tải cảm xúc thiêng liêng, họ tự giả định tất cả những nhu cầu của khách hàng để có thể chuẩn bị trước.

Đến tu dưỡng tính cách bên trong

Ông Tuấn cho rằng xuất phát một phần từ tư duy cố hữu của người Việt Nam vốn tự tôn cao, không muốn cúi đầu trước người khác đang khiến cho việc triển khai Omotenashi tại Việt Nam theo mô hình tháp ngược, tức là xuất phát từ nhân viên trước, đang gặp nhiều khó khăn.

“Nhân viên trong cửa hàng chỉ có 3 giây đầu tiên trong cuộc tiếp xúc để gây ấn tượng với khách hàng, để cho họ thấy được sự chân thành, sự tử tế xuất phát từ tâm. Ấy thế mà, Omotenashi thường không được coi là một việc đáng lý ra phải làm, mà chỉ là công việc làm thêm. Ví dụ như chủ doanh nghiệp thì chỉ mải lo kiếm lợi nhuận trước, không xây dựng triết lý, tiêu chuẩn hướng tới Otomenashi ngay từ đầu, không làm gương cho nhân viên, còn nhân viên thì lười biếng, tìm cách thoái thác, tránh làm. Nếu doanh nghiệp không đào tạo nhân viên kỹ lưỡng ngay từ đầu thì những việc nhỏ nhặt như chiếc bàn ăn bẩn cũng có thể khiến họ mất khách mãi mãi”, ông Tuấn cho biết.

Từ kinh nghiệm tư vấn, bà Hà nhận thấy rất nhiều doanh nghiệp Việt nam đang rất dễ dãi trong việc xây dựng tiêu chuẩn công việc với đối tác, gây cản trở việc thực hành Omotenashi. Sự bất đồng trong việc kiểm định dễ dẫn đến việc cho ra đời những sản phẩm không hoàn hảo, những dịch vụ kém chất lượng khiến khách hàng không hài lòng. Kể cả đối với các chủ doanh nghiệp thực sự muốn áp dụng Omotenashi, ở họ luôn có một sự thiếu tập trung và coi trọng nhất định đối với việc thực hiện sự thay đổi, đơn cử như khi tiếp khách thường bị xao nhãng bởi điện thoại, hay không tôn trọng giờ giấc… Trong khi đó, quản trị thời gian tốt cho chính mình và người khác chính là một nguyên tắc cơ bản và cốt lõi của Omotenashi mà người Nhật đặc biệt coi trọng.

Trong khi đó, bà Phượng chỉ ra rằng tuy có nhiều nét tương đồng về văn hóa với Nhật Bản hơn so với các nước phương Tây nhưng yếu điểm của người Việt Nam lại là sự thiếu kiên nhẫn – một nền tảng cơ bản khác của Omotenashi.

“Sự kiên nhẫn của người dân Nhật Bản đã nổi tiếng toàn thế giới. Cái gì khó họ càng cố làm, cái gì chưa làm được, họ lại nỗ lực làm tiếp cho đến khi hoàn hảo. Họ có thể dành nhiều thời gian quan sát và ghi nhớ từng gương mặt và biểu cảm của khách hàng, hỏi chuyện loanh quanh để khách hàng thể hiện cảm xúc từ đó điều chỉnh hành vi, cách thức chăm sóc phù hợp hơn. Vấn đề là người Việt Nam liệu có đủ kiên nhẫn để làm tất cả những việc trên?” , bà Phượng trăn trở.                                                                                                                                              Nguồn: doanhnhanonline.com.vn